محمد فريد:الاستثمار في قادة المستقبل

يثبت تقرير "إنشاء قادة المؤسسة" الصادر عن شركة* CEB مؤخراً أن القادة الأكثر تركيزاً على زيادة أداء العمل الفردي الخاص بهم يؤدي إلى فشلهم في المساهمة في نمو قاعدة الشركة. وبدوره يحدثنا محمد فريد، المدير التنفيذي لشركة CEB في الشرق الأوسط، عن أبرز ما جاء في هذا التقرير ورؤيته لكيفية تحقيق مؤسسة المستقبل. فإلى نص الحوار:

ماهي المعايير والأسس التي استند إليها تقرير إنشاء قادة المؤسسة؟

شمل تقريرنا مسح لأكثر من 4000 موظف وقائد  - ونعني بالموظفين الذين هم من أصحاب المناصب العالية كالمدراء وما فوق وشمل أيضاً ما يقارب 200 رئيساً للموارد البشرية في جميع أنحاء العالم ، 25 بالمئة منها من أوروبا ، الشرق الأوسط و إفريقيا.

أجرينا ثلاثة دراسات مستقلة وهي: (180 درجة لتقييم أداء قادة الشركات) و(تحليل شبكة قادة الشركات)، و( تقييم رئيس الموارد البشرية) تغطي تحديات ومبادرات قادة الشركات، شملت مشاركين من مجموعة واسعة من مختلف قطاعات العمل حول العالم.

من خلال الدراسات وجدنا أن القادة أكثر تركيزاً على زيادة أداء العمل الفردي الخاص بهم مما يؤدي إلى فشلهم في المساهمة في نمو قاعدة الشركة.

يمكن للشركات في الإمارات العربية المتحدة ودول خليجية أخرى أن تضاعف نموها، ولكن هذا النجاح سيكون قصير الأجل إذا ما استمر قادة الشركات بالعمل  في ذات الصوامع. فوفقاً لتقرير قادة المؤسسات الصادر عن CEB إن الشركات التي ليس لديها قادة بحاجة إلى البقاء في التنافسية.

وعلى الرغم من أن 82% من قادة الشركات عالمياً ينجزون أهداف الأداء الفردية الخاصة بهم، إلا أن يفوتون فرصاً كبيرة لنمو الإيرادات بسبب فشل القادة بالعمل مع بعضهم. يتحدث هؤلاء القادة "الفرديين" مع أقرانهم قليلاً، غير متعاونين بالصفة المطلوبة، وغالباً ما يفكرون في وحدة أعمالهم فقط، وليس على نطاق الشركة ككل، ليس فقط بسبب ضيق الأفق إلى ما يجري من حولهم، وإنما بسبب توقعاتهم الضيقة الشخصية التي تؤثر في العمل مقارنة بتلك التي تتخذ نهجاً أكثر تعاونية في القيادة.  

إن القادة الأكثر نجاحاً هم أولئك الذين يساهمون في الاستفادة من أداء الفرق الأخرى. هؤلاء القادة الذين حولوا عقلياتهم وأنشطتهم وسلوكياتهم من نتائج فردية إلى نتائج مؤسساتية، ذلك ما نسميه "قادة المؤسسة." الذين يستخدمون هذا النهج لإنشاء تأثير كبير وإيجابي على أرقام النمو على مستوى الشركة، وذلك بمضاعفة تأثير مؤسساتهم، ولكنهم أيضاً يسهمون في تحقيق نجاح مهني أفضل لأنفسهم.

بالنسبة للبعض من ذوي المناصب العليا في المؤسسة، قد ينظر إلى التعاون على أنه صرف للنظر عن أساسيات العمل، أو في الحالات القصوى بمثابة علامة على الضعف في بيئات تنافسية شديدة. لكن تظهر بياناتنا أن أداء الموظفين في الواقع أفضل استجابة لهكذا أسلوب في القيادة. يرجح 23% منهم أن يكونوا قادرين على الابتكار،  و15% قادرين على إيجاد حلول للمشاكل الجديدة أو المتوقعة من تلك التي تدار من قبل فرق قائد فردي.

يستفيد العملاء أيضاً من فِرق قادة المؤسسة، من خلال المزيد من التعاون والتفاهم من أهداف المؤسسة  وأهداف العمل، وتولّد رضا للعملاء بنسبة 20%.

ولنكون أكثر تحديداً ، يمكن لقادة المؤسسة أن تنمي إيرادات المؤسسة بنسبة 8% سنوياً من القادة التي تركز فقط على تحقيق الأهداف الفردية الضيقة. وبالإضافة إلى تحقيق نتائج تنظيمية أفضل ، فإنها تحقق أيضاً نجاح الوظيفي أفضل لأنفسهم.

ما هي أهم التحديات التي يواجهها قادة الأعمال في منطقة الشرق الأوسط؟

يواجه قادة اليوم الكثير من التعقيدات في أدوارهم بالإضافة إلى علاقاتهم مع أقرانهم ومع فرق العمل:

-تحويل متطلبات الوظيفة – أبلغ 85 بالمائة من القادة عن زيادة في حجم الأعمال  الموكلة إليهم، وأن نطاق مسؤولياتهم تتفاقم بصورة كبيرة. يجب على القادة تعلّم كيفية الاعتماد أكثر على خبرات فريقهم.

-جهات معنية أكثر للاستشارات – اتفق 61 بالمئة من القادة على أن عدد الأفراد الذين تجب استشارتهم لتأكيد الموافقة على القرارات، آخذة في الارتفاع . يجب على القادة العمل بفعالية مع أقرانهم لضمان أن يتم الاتفاق على القرارات التجارية بكفاءة.

-توسيع امتداد نطاق السيطرة- يملك القادة اليوم 50 بالمئة من التقارير المباشرة أكثر مما كانت عليه قبل ست سنوات ، مع وقت أقل مخصص للأفراد. يجب على القادة تغذية البيئية التي تمكّن فيها أقرانهم من التعاون والعمل معاً لضمان اكتمال العمل.

-وقت أقل مع الفريق – يبين تقرير CEB أن القيادات تقضي نصف الوقت مع التقارير المباشرة مما كانت عليه قبل عامين. يجب أن يركز القادة على بناء ثقافة الفريق الذي تمكن الموظفين من الحصول على التوجيه والدعم بين بعضهم.

-التشتت الجغرافي للفرق - على مدى السنوات الثلاث الماضية، أفاد 58 بالمائة من القادة أن هناك زيادة في عدد التقارير المباشرة القائمة في أماكن مختلفة. ونتيجة لذلك، يفتقر القادة للوضوح في أنشطة الفرق اليومية ويجب إيجاد سبل جديدة للبقاء في تلك الدائرة.

تسعى المؤسسات إلى توسيع عملياتها في الأسواق المحلية، كما تتنافس في الأسواق العالمية، لذا يحتاج القادة إلى التكيف مع نهج تلك المؤسسات.

كيف ترى أداء قادة الأعمال والمدراء التنفيذيين في دول المنطقة بالمقارنة مع نظرائهم عالمياً؟

لم نعثر على أي فروقات ذات دلالة إحصائية في أساليب القيادة على اختلاف المناطق الجغرافية. ومع ذلك، رأينا أن 31% من القادة الفعالة تساهم وتستفيد من أداء الوحدات أو الفرق الأخرى حول العالم، بينما يقوم 26٪ فقط منهم بذلك في منطقة أوروبا والشرق الأوسط وإفريقيا.

ما أهم جانب يجب أن تعمل عليه الشركات عندما تخطط لتعاقب الإدارة؟

على الرغم من سنوات في زيادة الاستثمار في برامج التنمية، إلا أن 33% فقط من الشركات تدعي تحسن نمو قيادتهم في السنوات الثلاث الماضية. وعلاوة على ذلك فإن 75٪ منهم يوافقون على أن هذا التطورات يجب أن تعكس بيئة عمل جديدة أفضل.

قوّض هذا الفشل إيمان التنفيذين في القادة، فيما يشعر  63% من التنفيذين أن قادتهم تفتقر إلى القدرات المطلوبة لتحقيق نتائج حاسمة. ولتصحيح هذا تحتاج الشركات إلى التحسين المستمر لقادة المستقبل.

ومن أجل إنشاء مخطط فعال لتنمية المواهب، تحتاج الشركات أولاً إلى تحديد الأهداف. ويحتاج الموظفين لأن يكونوا مجهزين للعمل بشكل فعال في مؤسسة المستقبل، وهنا تبرز ثلاث ضرورات للتطوير:

•    تعزيز عقلية التكييف لدى القائد: بدلاً من مجرد بناء كفاءات القادة المحتملين، حيث أن هذه المخططات ستطور القدرة على التعامل مع بيئات العمل المتغيرة باستمرار والتي يصعب التنبؤ بها.

•    تمكين القادة لممارسة التكييف: بدلاً من التجهيز للخبرة العميقة في التعامل مع حالات محددة يجب تمكين الأفراد من تطبيق المهارات في مواقف جديدة وغير مألوفة.

•    تفعيل شبكات دعم الأداء: باستبدال الهيكل الحالي من الاعتماد بشكل حصري على المدراء تقريباً إلى أنظمة دعم موسعة تضم أقرانهم وأعضاء الفرق الأخرى.

سيتميز القادة من خلال هذه الممارسات بالديناميكية . وبما أنه من الصعب التنبؤ بالمهارات الدقيقة المطلوبة في المستقبل،إلا أنهم سيستطيعون التكيف مع قاعدة المعرفة والشبكات في الوضع الناشئ.

لا يمكن لخطط التتابع أن تعيّن عدة مرشحين لمنصب واحد موجود في المستقبل. خلال العام الماضي، أقصِيَ  13% من المناصب القيادية، و 31 % من القادة حالياً في المناصب التي أنشئت حديثاً. وعلاوة على ذلك، قد يشعر الوريث بالاحباط إذا تأخر توفر المنصب عند اختياره لمنصب واحد فقط ، وفي الوقت الحالي يعتقد 77% من الوارثين بعدم وجود فرص للنمو نحو مناصب أعلى في المؤسسات.

بدلاً من استخدام ذات النهج تدير الآن المؤسسات التقدمية عملية التعاقب على غرار النهج المتبع لإدارة المحفظة المالية. وينطوي هذا على تطبيق ذات الشدة من تحليلات موضوعية وقياس خارجي مستخدم في الإدارة المالية لإدارة المواهب.

تنطوي عادة إدارة محفظة الاستثمارات أيضاً على تحديد الهدف المالي، واختيار الاستثمارات وتنويع الأصول وإعادة توازن محفظة.

وأخذ هذا النهج إلى الاستثمار في قادة المستقبل يرنو إلى مردود أعلى أيضاً . وبعد التحليل اكتشفنا أن استراتيجيات محفظة إدارة التعاقب هي ضعفي زيادة قوة القادة البدلاء. وبالإضافة إلى ذلك، تشهد الشركات التي تستخدم هذه الاستراتيجيات نمواً إضافياً بنسبة 2٪ في الإيرادات في العام على أساس الأرباح السنوية.

يحتاج رؤساء الموارد البشرية إلى أربعة إجراءات لتحويل عملية التعاقب الحالية لتنضبط مع الاحتياجات المتغيرة للمنظمة وضمان نجاح الخطط المستقبلية:

•    التخطيط بحسب الطلب. تقييم احتياجات القيادة التي من شأنها أن تؤدي إلى تحقيق الأهداف الاستراتيجية.

•    التنويع المقتصد. تجهيز بدلاء لمناصب القيادة لمختلف الاحتمالات المستقبلية الغير متوقعة.